QMS: Wo gehobelt wird fallen Späne!

Und nicht immer führt dieser Lernprozess zu geplanten Veränderungen. Neben all den zeitintensiven Bemühungen, unser QMS zu vervollkommnen lief die Sprechstunde weiter und diese bescherte uns im letzten Winter eine unserer bisher härtesten Bewährungsproben. Die Praxis war berstend voll, die Rekordgrippewelle brachte uns gigantische Konsultationszahlen von teilweise mehr als 140 Patienten am Tag- gut 6 Wochen lang herrschte fast der Ausnahmezustand. Wo waren da unsere VA´s zum Sprechstundenablauf mit minimalen Wartezeiten, unsere Regelungen zum freundlichen Umgang mit Patienten und unser Ziel, möglichst kranke von gesunden Kindern zu trennen? Wir alle gerieten an die Grenzen des Machbaren und so ließ sich nicht vermeiden, dass es zu etwas unfreundlicheren Telefonaten kam, woraufhin sich Patienten beschwerten und dass die Wartezeiten manchmal besonders für die weniger kranken Kinder sehr lang waren. Zum Abend hin spielten sich nahezu „italienische Szenen“ in der Praxis ab, bei denen es vom Inhalt her darum ging, dass Mütter eine Geburtstagsfeier, zu der sie eingeladen waren, als Anlass nahmen, möglichst schneller behandelt zu werden und es nicht sahen und akzeptierten, dass im Wartezimmer unendlich viele hochfiebernde, schwerst kranke Kinder saßen, die es galt, unverzüglich und ohne unnötige Wartezeiten zu behandeln. Es gab haarsträubende Diskussionen über unsere Bitte, die Kinder doch bereits im gut geheizten Wartezimmer soweit für die Untersuchung auszuziehen, dass die Behandlung im Sprechzimmer wesentlich schnelle gehen könnte, das wieder im Interesse der noch wartenden Kinder. Die Helferinnen mussten sich beschimpfen lassen und standen immer im Mittelpunkt des Zornes der Patienteneltern.

Es wuchs der Frustrationspegel und es kostete viel Motivation, auch in dieser Zeit am QMS zu arbeiten. Fehler mussten angesprochen und ausgewertet werden und davon gab es ne Menge. So waren auch unsere Frühbesprechungen und Qualitätszirkel nicht mehr so gemütlich und freundlich und von positiven Gefühlen überlagert wie noch vor wenigen Wochen. Dazu kam, dass wir ausgerechnet in dieser vollsten Zeit der Praxis ein neues System von Arbeitszeiten eingeführt hatten, unterteilt in die sogenannte Kernarbeitszeit und frei planbare, erfolgsorientierte Arbeitszeit.

Wir analysierten im Vorfeld alle in der Praxis ablaufenden Prozesse, die durch die Arzthelferinnen erledigt werden mussten und setzten eine großzügige zeitliche Definition dafür ein. So planten wir beispielsweise für die Reinigung der Praxis wöchentlich 4 und somit monatlich 16 Stunden ein. Die Summation aller dafür vorgesehenen Stunden verteilten wir dann auf die drei Arzthelferinnen (entsprechend ihrer im AV vereinbarten Arbeitszeiten). Dann legten wir fest, dass: zur Kernarbeitszeit (reine Sprechstundenzeit) immer alle dafür eingeteilten AH anwesend sein müssen und die restliche Arbeitszeit (Pausen etc.) jeder für sich gestalten könne, unter der Voraussetzung, dass die Arbeiten immer termingerecht erledigt sind. Wir wollten damit die Möglichkeit geben, z.B. mittags auch mal einkaufen oder zum Arzt gehen zu können und dafür ggf. abends länger zu arbeiten- also: erfolgsorientiertes Arbeiten. Ein Kontrollsystem (wöchentlich, monatlich, quartalsweise) gab uns den nötigen Überblick darüber, wie es funktionierte.

Sicher ein guter Ansatz, aber wir fingen zur falschen Zeit damit an. In den Mittagspausen war niemand mehr da und zu den entsprechenden Kontrollterminen wurden immer neue Ausreden benutzt, um das System in Frage zu stellen. Es passierte, dass Nehmen und Geben in ein falsches Verhältnis gerieten. Besonders versagt hat bei dieser Regelung eine unserer Helferinnen, eigentlich die frühere Stütze der Praxis, als es noch kein QMS gab. Immer war sie um Höchstleistungen bemüht, aber nur dann, wenn es spontan und „aus dem Bauch heraus“ entschieden werden konnte. Strukturiertes Arbeiten fiel ihr schon immer schwer und so zerbrach unser Team von 3 einst motivierten Helferinnen zu 2 + 1 Helferin. Das war eine enorme Belastung für alles, was neu besprochen wurde und eingeführt wurde. War die AH nicht da, lief es wunderbar, war sie da wurden alle in einen gewissen negativen Strudel mit gegen das QMS gerissen. Es wuchs die Anspannung in der Praxis und ich bin mir sicher, dass dies auch unsere Patienten bemerkten. Einst problemlose und unkomplizierte Freundlichkeit war kaum noch möglich. Gewisse Themen wurden vermieden und die Arbeit an unserem QMS beschränkte sich in dieser Zeit auf das Ansprechen und Bewerten von Fehlern und Fehlverhalten. Und dann passierte der tiefste Rückschlag der QM Zeit…..uns wurde die Bilanz der veränderten, gereizten Situation in der Praxis in Zahlen vor Augen geführt. Im Vergleich zu Vorquartalen gingen unsere Patientenzahlen drastisch herunter.

Die AH signalisiert uns täglich:„Mit mir nicht mehr“ und……inzwischen ist es zur Kündigung in gegenseitigem Einverständnis gekommen. Was will ich damit sagen? Die Einführung des QMS in einer Praxis bedeutet definitiv: VERÄNDERUNGEN! Wer seine anfangs definierten Ziele auch wirklich schaffen will, der muss evtl. auch „Verluste“ hinnehmen, tw. schmerzhafte Verluste, denn die Kündigung dieser Arzthelferin war für mich eine der schwersten Entscheidungen seit dem Beginn meiner Praxistätigkeit. Aber ich hätte sie nur halten können, wenn ich meine Ziele verändert hätte und wer weiß, ob es nicht dann zu einem späteren Zeitpunkt zu einer Kündigung ohne gegenseitiges Einvernehmen gekommen wäre.

Ich erinnere an meinen Leitspruch:

„You cannot do todays tasks with yesterdays methods and expect to be in business tomorrow.“

Die Kündigung wurde vollzogen und die restlichen verbleibenden 2 Monate Arbeitszeit der Arzthelferin wurden in eine Beurlaubung umgewandelt. So hatten wir wenigstens die Chance bekommen, sofort weiter zu machen und Konsequenzen aus Fehlern zu ziehen.
Wir arbeiten jetzt hochmotiviert und mit neuem Schwung weiter, haben das neue Quartal abgeschlossen und haben wieder unsere steigenden Patientenzahlen erreicht. Gewohnte Freundlichkeit und unbeschreiblicher Tatendrang stehen wieder auf der täglichen Tagesordnung meiner inzwischen nur noch 5 Praxismitarbeiterinnen.

Weiter zum 13. Teil: Der Managementbericht

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